誤解だらけの「心理的安全性」。
中原教授に聞く、真に「心理的安全性」の高いチームのつくり方。

ここ数年「心理的安全性（Psychological Safety）」の重要性が様々な企業で叫ばれています。
しかしながら、その解釈は誤解だらけといっても過言ではありません。例えば、、、

　残念ながら、これらは全てピントがずれた解釈です。本質を理解しないことにはいくら「心理的安全性」を叫んだとしても、その効果が発揮されることはないでしょう。

　では、私たちが理解すべき「心理的安全性」の本質とは何なのでしょうか。そして、真の「心理的安全性」はどのように高めていけばよいのでしょうか？　

　中原教授に詳しくお話を聞かせていただきました。

PROFILE

中原 淳氏

立教大学 経営学部 教授

北海道旭川市生まれ。東京大学教育学部卒業、大阪大学大学院 人間科学研究科、メディア教育開発センター（現・放送大学）、米国・マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学講師・准教授等をへて、2017年-2019年まで立教大学経営学部ビジネスリーダーシッププログラム主査、2018年より立教大学教授（現職就任）。

「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発について研究している。専門書に「職場学習論」（東京大学出版会）、「経営学習論」（東京大学出版会）。一般書に「人材開発・組織開発コンサルティング」、「研修開発入門」「駆け出しマネジャーの成長戦略」「アルバイトパート採用育成入門」など、他共編著多数。

－最初に、「心理的安全性」の定義を教えてください。

中原氏：『私の言葉で言えば、「何を言っても、人から干されない、刺されない、つまり除け者にされない」ということです。もともとは、ハーバード大学のエドモンドソン教授が、約20年ほど前に、組織論（チーム研究）のなかで用いた概念です。そこでは「このチームで、リスクをとって自分の考えや懸念を表明し、疑問を口にしたとしても、対人関係上の亀裂や破壊がおこらないであろう、という（チームに）共有された信念」とされています。』

－ありがとうございます。もう少し詳しくお聞きかせください。

中原氏：『心理的安全性の概念を正しく理解するために、重要なことは２つです。一つは「心理的安全性」は「リスクをとること」と隣り合わせの概念である、ということです。つまり、常日頃から「リスクをとること」、別の言葉でいえば、「ストレッチ」を求められる「挑戦環境」である、ということです。ただし、対人関係上のリスクをとって挑戦した結果、チームメンバー間に亀裂が入ってしまっては困りますよね。だから、リスクを取った人を保護するセーフティネットが必要になります。そのセーフティネットが心理的安全性なのです。

　もう一つはチームのラーニング（学習）とパフォーマンス（成果）を高めるための概念である、ということです。つまり、心理的安全性を確保するということは、お互いに指摘し合ったり、ミスを開示し合ったりすることで、チームメンバー全員での学習を促し、その結果としてチームの成果を高めることを目的としている、ということです。』

－本来の意図と世間の理解には大きな乖離がありますね。中原先生が、もし上司に「このチームでは心理的安全性を大事にする」と言われたらどのように感じますか？

中原氏：『一言でいうと「大変だな、シンドイな」と感じると思います（笑）。心理的安全性が主張されるならば、次のようなことを求められていると感じるからです。

その場にいたら、結構緊張すると思います。』

－ありがとうございます。心理的安全性の本質的な意味が理解できました。つまり、心理的安全性の高いチームとは以下のようなチームであるということですね。

－では、「心理的安全性」が高いチームをリーダーはどのように作っていけばよいでしょうか？

中原氏：『最初に理解していただきたいのは、「行為（実践）が先で、心理的安全性は後である」ということです。「心理的安全性」という状態を直接手を加えて作り出すことはできません。何らかの行為（実践）を行ない、そこで「何を言っても、干されない」という経験をした「あと」で初めて、心理的安全性というものは実感できるのです。

－行為（実践）として最初に取り組むべきことは何でしょうか？

中原氏：『まずは「チームで心理的安全性を確保する」ことをメンバーに伝えます。その際には、勘違いが起きないように、なぜ必要なのか、何が目的なのか、背景をしっかりと説明することが大切です。その上で、話し合うときに守るべきグラウンドルールを設定するとよいでしょう。最初はとにかくハードルを下げて、何でもいいから発言ができる場を作って、それにみんなが関心をもって聞くことです。そして、そのような機会を、公平にみんなに回すことが大切です。

　リーダーの行動として、最もパワフルなのは、誰かが発言をしてくれたら、どんなに耳の痛いことでも「言いにくいことを言ってくれてありがとう」と言えることです。どんなことでも、一旦拾う。意見を取り上げない、無視することをやめ、意見を出してくれたことに感謝します。

　このようなことを習慣になるくらいまで、ずっとやり続けた先に、「うちの組織、ちょっと変わってきたかもね」となり、「これって心理的安全性っていうんじゃない？」みたいに認知されることになっていくのだと思います。』

－ありがとうございます。当社では言いにくいことを率直に言うために「キモチ伝達力の発揮をルール化する」という取り組みをしています。「心理的安全性」を醸成する実践例のひとつとしてどうでしょうか？

中原氏：『心理的安全性をつくるための実践の一つだと思いますし、リーダーに対するフィードバックの機会にもなってると思います。ほとんどのリーダーは大概のことを良かれと思ってやっているのですが、それが「悲しい」と認知されていることやズレているに気づいていません。鏡がないと気づかないんですよね。

　だから、リーダーは自分からフィードバックを取りに行くべきなのですが、なかなか難しいと思うんですよね。このようにルール化してしまって、例えば各週1回30分とか隔週1回15分とかでもいいから行なうと、とてもいいと思います。

　このような時間を隔週1回15分でもいいから取ろうと考える人。忙しいからそんな時間取れないと考える人。二つに分かれますよね。後者のように考える人のチームはおそらく「だんだん目標が握れなくなり、知らない間にフリーライダーが生まれていて、ある人の業務が増えて、その人ばかりが忙しくなって、メルトダウンがおきる」というような悪循環が起こりがちです。

　だったら最初から各週1回15分間でもいいから、言いたいことを言える時間をとろう、というのが健全だと思います。ただ、みんなやった方が良いと思っているんだけど、ついつい「忙しいから無理」となってしまうんですよね。そこを乗り越えて、ぜひ、多くの組織でこのような取り組みをしてほしいなと思います。』

－ありがとうございました。

　心理的安全性の本質、そして心理的安全性の高いチームのつくり方を中原教授に聞かせていただきました。

「心理的安全性」が世の中に広く知られるようになったきっかけはGoogleによる「生産性の高いチームの要因」を探る研究でした。様々な分析の結果、「心理的安全性」がチームの生産性に非常に強く影響を与えることが判り、そこから様々な企業で注目がされるようになりました。

　しかし、心理的安全性は誤解されやすい言葉です。真の意味や目的を理解したうえで使っていかなければ、その効果は得られないでしょう。心理的安全性の最も重要な効果とは「チーム学習」の促進です。チームに貢献するために言いにくいことも言う、疑問に思ったことは率直に質問する、自らの失敗を進んで共有する。このような健全な意見のぶつかり合いや情報共有によってチームメンバーは効果的な行動や適切な判断を学んでいくことができます。

　心理的安全性の意味を誤解して使ってしまうと、チーム学習は促進されず、ただの仲良しの集団になりかねません。まずは、その本質を正確に理解することが大切でしょう。

　加えて、チームの心理的安全性に大きな影響を与えるのはリーダーのマネジメントです。一方的なマネジメントではなく、対話を重視した支援型のリーダーシップが心理的安全性の高いチーム状態を作っていきます。

　本稿での内容が、真に「心理的安全性」の高いチームをつくることの参考になりましたら、これほど嬉しいことはありません。