なぜ、『若手優秀人材』は辞めるのか？
～「イマドキ若手」のリテンション・マネジメント～

―若手優秀人材のホンネが理解できました。今度は、組織の観点から聞かせてください。『若手優秀人材』が「辞める会社」と「辞めない会社」の一番の違いはどこにあるのでしょうか？

山本氏『一番の違いは イノベーションへの取り組みです。人材マネジメント施策に落とし込むと、新規事業などの提案制度があることは効果的だと思います。新しいことにチャレンジする機会を与えてもらえる。これは本人のキャリア形成においてもとても重要な意味を持つものです。そして、失敗を許容してあげることも大切です。ダメでも次またチャンスを与えますよ、と。そうすると挑戦もしやすい。安心感が育まれます。そこに若手優秀人材は魅力を感じるのです。

もう一つ挙げるとすれば、幅広いキャリアプランの提示 です。社内公募や社内ダブルジョブなどが効果的です。同じ仕事や同じ部署にずっといると、やはり刺激が少なくなります。学習機会も減り、達成感や成長感も感じにくくなる。こうなると、退職のリスクは高まってしまいます。』

―ありがとうございます。上記はホンネの部分に対する打ち手になり得ますね。踏みとどまる理由である人間関係についてはどうでしょうか？

山本氏『 タテ・ヨコ・ナナメのコミュニケーションの強化です。上記にも記載しましたが、人間関係を強化することは、退職を踏みとどまることに大きく寄与します。

まず、タテとは経営トップや上司が何を考えているかをわかりやすく伝えることです。若手優秀層は上昇志向が強いです。企業が何を志向し、自分がそこにどう関われるかを共有することは必須です。そして、リテンションにはやはり、上司とのリレーションが効きます。具体的には「１ｏｎ１ミーティング（※）」が効果的です。ポイントは構造化して行うことです。場当たり的に話し合うのではなく、その場で何を話し合って、どういう状態にしたいのか、ある程度狙いを持って行うことが大切です。良くないのは仕事の進捗確認だけで終わることです。これでは信頼関係は結べません。

ヨコとは同期との関係。ここは比較的、自然と構築されていると思います。そこまで手を打つ必要はないかと思います。ナナメとは別の部署の管理職等とのコミュニケーションです。部署内では言いにくい不満を漏らしやすく、ストレスの発散になります。意図的に他の部署との交流ができる機会を作るといいでしょう。』

―最後に、若手優秀人材の『リテンション・マネジメント』を行う上で意識すべきことは何でしょうか。

山本氏『インターナルマーケティングを行っていく必要があると思います。インターナルマーケティングとは、会社内部の社員を対象にマーケティングを行うことです。リテンション施策は「経営者・人事から従業員に向けた計画されたメッセージ」です。ですので、その意図が明確に伝わらなくては意味がありません。若手優秀人材をマーケティングの対象として、「何を、いつ、どのように伝えるのか」を考えることが大切です。

優秀人材とはいえ、まだ若手です。会社の全体を把握できているとは限りません。「そんなキャリアがあるなら辞めなかった」。「そういう事業が立ち上がるなら、もっと働いていたかった」。このような思いをさせてしまっては、お互いに損です。メッセージはしっかりと届いているか。ここを改めて確認することが重要だと思います。』

リテンション・マネジメントはこの施策を行えば絶対大丈夫というものはありません。特に『若手優秀人材』は引く手あまたの現状。難易度が高いです。最終的には各社が一人ひとりの声に耳を傾けながら、試行錯誤をしていくしかないでしょう。

しかし、今回の特集を通して、『若手優秀人材』が「辞める会社」と「辞めない会社」の境界線が見えてきました。もちろん、会社は特定の従業員のためにあるわけではありません。若手に迎合する必要はありません。しかし、優秀な若手が何を考え、何をしたいのかを理解し、居続けたいと思ってもらえるように、必要があれば、会社を変革していくことは、これからの企業経営において非常に重要です。

優秀な若手を惹きつけて、長く活躍し続けてもらう。このことは、ソフト・サービス業が産業の中心となる世の中で、ますます重要になります。より真剣に考えていく必要があるでしょう。
今回の特集が『若手優秀人材』のリテンション・マネジメントのお役に少しでも立てましたら幸いです。

※参考
優秀人材のビックリ退職を防ぐ！今注目の人材マネジメント手法『1on1』に迫る
なぜ人は辞めるのか？退職を科学する